Изменения в обучении новичков
В течение последнего года приоритеты в работе служб по управлению персоналом изменились. Многие в первую очередь занимаются сокращением расходов на персонал, стараясь при этом минимизировать ущерб качеству процесса, разрабатывают программы мотивирования с акцентом в основном на нематериальные факторы, замораживают рекрутмент и т.п.
Тем не менее некоторые компании объявляют о планах значительного расширения штата. Такими компаниями оказались известная международная консалтинговая компания Booz Allen и компания Vestas Wind Systems, занимающаяся производством интегрированных систем, использующих ветряную энергию
Booz Allen предоставляет услуги управленческого консультирования, в значительной степени – системной интеграцией. Но в целом спектр услуг компании широк: это и реинжиниринг бизнес-процессов, и развитие лидерства, и управление изменениями. Компания объявила о том, что к концу 2009 года общая численность сотрудников достигнет 20 000 человек, а для этого потребуется нанять еще около 5000 сотрудников, в основном – в США.
Компания Vestas уже в 2008 году приняла такое же количество новичков (5000 чел.), а к концу текущего года прогнозирует рост продаж на 20%, получение контрактов в США, Европе, Азии и увеличение общей численности персонала до 23 000 человек.
Такой активный приток новых сотрудников и очень высокий коэффициент обновления компании требует обновления инструментов, использующихся в процессе адаптации новых сотрудников, с целью
а) сокращения периода выхода на уровень требуемой эффективности работы новичка и связанных с этим затрат;
б) минимизацией стресса нового сотрудника, обычно сопутствующего смене работы;
в) минимизацию ущерба корпоративной культуре, который неизбежен при таком высоком коэффициенте обновления компании.
Обе компании, учитывая ситуацию, изменили подход к обучению и адаптации новичков.
1. Booz Allen решила проводить вводный курс не с первого дня работы нового сотрудника, а с момента подписания им предложения о найме. Вводный курс, предшествующий началу работы в компании, нацелен на то, чтобы уже с самого первого дня сотрудник четко понимал свои задачи, был знаком с коллегами, основными правилами, существующими в компании. В курс включены:
видеозаписи приветствия ключевых руководителей компании, краткий обзор основных клиентов, перечень и описание услуг, знакомство с корпоративной философией.До этого в компании, как и у многих других работодателей, новички проходили недельный ориентационный курс в течение первого месяца своей работы.
2. Помимо этого, Booz Allen активно использует для введения новых сотрудников еще до момента их прихода в компанию специальную внутреннюю виртуальную сеть. Общение потенциальных сотрудников через эту сеть позволяет а) усилить сотрудничество сотрудников компании; б) помочь новичкам создать свои связи и сообщество и таким образом быстрее сблизиться с коллективом; в) усилить их мотивацию к работе в данной компании.
3. С первого же для работы к новичку прикрепляется т.называемый «коллега-спонсор», являющийся «ветераном» компании. Основной задачей «спонсора» является помощь в адаптации и хорошее понимание всех внутренних неписанных правил и традиций. Кроме спонсора, у новичка еще есть ментор, поддерживающий его в течение первых 6-ти месяцев. От руководителя же новичка требуется большое внимание к вопросу его профессионального развития. Обычно в течение этого периода – первого полугодия – сотрудник формирует свой индивидуальный план профессионального развития.
4. Одновременно Booz Allen создал и запустил для развития своих руководителей разных уровней несколько новых программ, объединенных в модуль под названием «Leadership Quality Index”. Данные программы имеют целью развитие управленческих компетенций у сотрудников, которые играют значительную роль в профессиональном развитии подчиненных.
5. И, наконец, в компании начали интенсивно использоваться интерактивные тренинги, когда участники «примеряют» на себя новые, совершенно отличные от их обычной работы, роли. Например, даже успешные сотрудники с большим стажем работы в компании и отлично знающие ее внутреннее устройство в течение 6 месяцев после своего продвижения проходят модуль, в котором используются различные упражнения и игры, призванные еще больше отточить умение сотрудничать, работать в команде, отлично презентовать услуги компании, проводить переговоры и преодолевать различные возражения, а главное – всегда действовать и принимать решения позиции собственника бизнеса.
Так же, как и в компании Booz Allen, Vestas динамично развивается в настоящее время, несмотря на кризис. И в связи со значительным увеличением объема работ ей необходим серьезный приток новых сотрудников. Это значит, что необходимо а) найти нужное количество «правильных» людей; б) обеспечить их лояльность и быстрое вхождение в курс дела.
Недавно компания включила в программу адаптации новую серию анимационных деловых игр. Главным героем сессий является мистер Butler, очень требовательный и капризный клиент компании, который задает массу вопросов о том, чем Vestas отличается от конкурентов, в чем преимущество ее продукции и услуг. Выражение лица Батлера, меняющееся после каждого ответа новичка на заданный вопрос, указывает на качество ответа.
Еще один модуль для новичков – “One Vestas” – 5-часовой обязательный вводный курс, который сотрудник может пройти целиком или разбить на несколько серий. Этот модуль направлен на закрепление понимания у сотрудника важности непрерывного обучения и развития как стратегической задачи и одновременно – основной ценности компании.
Vestas завершает создание единого обучающего модуля для своих менеджеров. Ее задачей является развитие профессиональных компетенций, оптимизация процесса оценки эффективности сотрудников и развитие культуры «диалога с сотрудниками». В рамках данной программы ожидается, что руководители 2 раза в год должны инициировать диалоги со своими подчиненными по их целям и достижениям.
В целом же основной задачей системы обучения в компании является такое развитие многочисленных технических специалистов, которое позволит многим их них в будущем стать успешными менеджерами компании.
Комментарии читателей