Чему учить лидера?
Когда говорят о топ-менеджерах и руководителях среднего звена, между уровнями их работы всегда проводят четкую границу. Граница эта – в разнице между стратегией и тактикой. И если каждый мидл-менеджер должен быть ориентирован на результат, готов к изменениям и способен контролировать деятельность команды, то от лидера компании ждут большего.
Уровень лидера
Компетенции, или специфические деловые качества, определяющие успешность в работе, разнятся для каждого уровня сотрудников. Грамотный руководитель отличается от персонала, стоящего на более низких позициях в корпоративной иерархии, прежде всего тремя характеристиками: видением ситуации в целом, умением руководить персоналом и способностью организовывать работу.
При этом именно видение дальних целей и умение строить работу исходя из них, является отличительным качеством лидера. А вот работать с людьми (мотивировать подчиненных, делегировать полномочия, убеждать) приходится и менеджеру среднего звена. Так же и компетенции организации (принятие ответственности за решения, умение транслировать цели и задачи подчиненным) менеджеры среднего звена делят с высшим руководством.
Различны и формы проявления инициативы на разных уровнях управления компанией. Менеджер среднего звена предлагает и внедряет качественно новые решения, выступает с инициативами, влияющими на смежные подразделения, прилагает дополнительные усилия, чтобы создать благоприятные возможности для инноваций в коллективе. Топ-менеджер – выдвигает инициативы, затрагивающие деятельность всей организации, задает приоритетные направления для внедрения инноваций, создает систему стимуляции сотрудников к проявлению инициативы. Вместе с этим он внедряет инициативность как норму поведения в компании, выявляет и выращивает лидеров, способных продолжить эту традицию.
Не секрет, что многие руководители не обладают всеми необходимыми компетенциями и многие из них готовы вкладывать средства в свое развитие. Так, по данным компании Begin Group, на ближайший курс обучения 30% руководителей готовы потратить до $3 тыс., 22% – от $3 тыс. до $10 тыс., и еще 9% – более $10 тыс.
Личностные качества
Содержание профессиональной деятельности в различных компаниях на высших управляющих должностях сильно отличается, однако основные качества лидера остаются неизменным. По мнению многих экспертов, наиболее важными являются такие личностные особенности топ-менеджеров, как мотивация достижений, масштаб личности, чувство политики и потребность в стрессе.
Кластер «Мотивация достижений» включает в себя следующие компетенции:
· Постановку перед собой сложных целей, «бросающих вызов» способностям.
· Упорство, неспособность остановиться, не достигнув цели.
· Желание немедленно повысить планку своих намерений по достижении запланированного результата.
Помимо того, руководитель должен иметь глобальные мечты и планы, жить яркими и вдохновляющими образами будущего и при этом никогда не терять веру в свои способности и не отказываться от личной ответственности за дело. Успехи и неудачи компании он склонен приписывать скорее своим решениям и поступкам, нежели факторам внешней среды.
Следующий блок качеств эффективного топ-менеджера, назовем их коммуникативными, связан с умением взаимодействовать с окружающими. Руководителю необходимо заблаговременно выстраивать отношения с нужными людьми и понимать личностные особенности и потребности других.
К тому же руководитель «упаковывает» свои идеи так, чтобы они нравились окружающим и были готовы для «продажи». Он анализирует расклад сил, просчитывает риски и возможности.
Наконец, важным качеством, каким бы удивительным это ни казалось, является потребность в стрессе. Особенно это справедливо для быстрорастущих рынков, одним из которых является российский. Если на Западе сейчас входит в моду тенденция соблюдать определенный баланс между работой и личной жизнью (work/life balance), то в России тенденция «жить спокойно» губительна для топ-руководителя, так как темп развития бизнеса очень высок и всегда существует опасность не соответствовать ему.
Итак, лидер компании высокого уровня – это всегда «слегка» кризис-менеджер. Он способен выносить значительные эмоциональные и интеллектуальные нагрузки, мобилизоваться в кризисной ситуации. Быстро адаптируется к работе в новых условиях, с разными людьми. Принимает решения и действует, даже не имея полной информации о происходящем.
Управленческие навыки
Если задачи менеджера среднего звена четко определены самой его работой (он должен грамотно вести подчиненный ему отдел), то функции руководителя компании – управлять стратегией, часто в условиях неполных или противоречивых данных. Нередко он узнает о положении дел конкурентов и партнеров косвенно и вынужден делать прогноз, опираясь на глобальные представления о развитии отрасли. Таким образом, стратегическое мышление – это одно из важнейших качеств руководителя.
Успешный руководитель выделяет критические факторы успеха, предвосхищает ситуации, связанные с риском и препятствиями. В его непосредственные задачи входит заблаговременное распознавание новых возможностей и просчет финансовых последствий ключевых решений.
Можно сказать, что руководителю критически важно обладать здравым смыслом в области бизнеса и пониманием рынков сбыта, а вот вдаваться в тонкости технологического процесса уже не так существенно. Если в какой-то момент руководителю потребуются более глубокие знания, он всегда может привлечь экспертов.
Помимо того, лидер российской компании управляет изменениями, происходящими в организации. Именно он обнаруживает устаревшие процессы и подходы к решению проблем и ищет пути их замены (в том числе – с помощью заимствований из других культур).
Вторая сфера, где человек проявляет себя как управленец, – это работа с персоналом. Привлечение и удержание в компании талантливых кадров выходят на первый план в условиях быстрого роста экономики и нехватки рук практически на всех направлениях. Дело мастера – создать условия для раскрытия лидерского потенциала сильных сотрудников, формирование сильной команды, члены которой дополняют друг друга, заблаговременное создание резерва для ключевых позиций.
Как известно, отсутствие четких критериев успешной работы – один из самых мощных демотиваторов сотрудников. В условиях неопределенности подчиненными овладевают лень, пессимизм и размышления о смене работы. Напротив, руководитель, который транслирует работникам ясные и реальные ожидания, касающиеся их деятельности, и премирует соответствующих требованиям, может рассчитывать на поддержку коллектива и его самоотверженный труд. Такая поддержка персонала называется созданием атмосферы достижений.
Стратегии развития руководителя
Развитие руководителя – это не единовременный, а постоянный процесс. Корректировать вектор персонального развития руководителю полезно каждый год, исходя из того, какие из вышеперечисленных компетенций развиты у менеджера в меньшей степени.
Некоторые компетенции практически невозможно развить: это мотивация достижений, потребность в стрессе и мышление масштабными категориями. Зато другие свойства руководитель может усовершенствовать. Например, для наработки способности привлекать и удерживать персонал можно поучаствовать в тренинге по подбору персонала или в семинаре по подбору кадрового резерва.
Среди основных методов развития компетенций называют следующие: тренинги и семинары, самообучение, обратная связь руководителей, обучение на чужом опыте, развивающие проекты, развитие на рабочем месте.
По данным исследования, проведенного Begin Group в феврале 2006 года, наиболее популярным форматом обучения для российского топ-руководителя являются тренинги (их упомянули 63% опрошенных топ-менеджеров – посетителей выставки «Обучение для топ-менеджера»). Кроме того, были названы семинары (их отметили 41%), программы МВА (39%), а также языковые курсы (35%). Наименьшей популярностью пользуется второе высшее образование (о нем вспомнили 18% опрошенных).
Основное, что менеджеры хотят приобрести на образовательных программах, – это управленческие навыки. Большинство респондентов интересуются также образованием в области стратегического менеджмента, финансов и маркетинга.
Методы развития
Тренинги. Тренинги эффективны, только если обучаемый готов занимать активную позицию, ведь тренер не сможет сформировать этот навык за него. Важно отрабатывать полученные на тренинге конкретные знания и навыки и в дальнейшем, иначе они пропадут так же быстро, как и появились.
Самообучение. Самообучение подразумевает чтение соответствующей литературы и письменный самоанализ, ведение дневников. Этот метод подойдет, если человек хочет потренироваться делать что-то по-иному и проанализировать свой прошлый опыт в безопасной обстановке. Однако оценить успешность самообучения бывает довольно трудно, поскольку здесь отсутствует внешняя обратная связь.
Экспертная оценка. Оценка экспертом поведения руководителя и предоставление им обратной связи чревато тем, что, выслушав советы, оцениваемый не поймет или проигнорирует их. Этот способ хорош, когда менеджер может получить и сравнить мнения о себе разных людей (подчиненных и руководителей, коллег, клиентов). Договариваться с экспертом о том, что именно он оценивает, нужно до начала наблюдения. И, конечно, нужно быть готовым не только к позитивной оценке, но и к критике.
Обучение на опыте других. Чтобы обучиться определенным навыкам на опыте других, нужно как можно чаще взаимодействовать с более компетентными в этих областях коллегами. Работать вместе с ними, советоваться по ходу выполнения проекта, просить их поделиться своим ноу-хау. Наблюдая за их поведением в типовых и критических ситуациях, можно многого достичь. Не удивительно поэтому, что 42% топ-руководителей, опрошенных Begin Group, предпочли бы учиться только с менеджерами высшего звена и владельцами компаний. Для остальных должности сокурсников значения не имеют. Около двух третей (59%) хотят, чтобы другие учащиеся представляли разнообразные сферы деятельности. И только каждый четвертый предпочел бы, чтобы его однокурсники работали именно в той же области, что и он сам.
Развивающие проекты. Для постоянного развития стоит браться за те проекты, которые чуть сложнее, чем руководитель может выполнить на данный момент, и которые продолжаются не слишком долго – не более трех месяцев. Искать нужно такие проекты, для которых самыми важными являются именно развиваемые качества. Этот метод подразумевает, что руководитель столкнется с нетипичными, неожиданными ситуациями – ведь именно они являются наиболее ценным источником самосовершенствования. С другой стороны, не стоит рисковать и оттачивать свои качества на проектах, которые имеют большое значение для развития бизнеса. Но проект обязательно должен быть полезным – иначе вся работа «на пределе сил» окажется просто иллюзией.
Развитие на рабочем месте. Метод развития на рабочем месте подойдет тем, кто уже имеет теоретические знания и практические навыки в этой области и хочет лишь закрепить их в практической работе. Он нацелен на практическую отработку тех навыков, которые были заложены всеми пятью техниками, описанными выше. К саморазвитию нужно относиться так же, как и к реализации любого другого проекта: осуществляя его последовательно и упорно. Разработка плана индивидуального роста и его воплощение в жизнь требуют определенного времени, но именно его выполнение поможет достичь устойчивых результатов.
Комментарии читателей