Нанимаем топ-менеджеров: смешать, но не взбалтывать

Нередко собственники и акционеры организаций, нанимая топ-менеджеров, ведут себя как хорошие повара: они бросают новых руководителей в «общий котел» и ожидают, что достаточно быстро в

Нередко собственники и акционеры организаций, нанимая топ-менеджеров, ведут себя как хорошие повара: они бросают новых руководителей в «общий котел» и ожидают, что достаточно быстро в этом котле приготовится некий деликатес. При этом повар иногда помешивает в котле ложкой, чуть присаливает блюдо, остужает, когда это требуется, и предвкушает отличное угощение. Что получают в итоге?  Хорошо, если каша не пригорит.

Уверенные в себе профессионалы не позволят себе «взбалтываться»: они готовы много работать и отдавать свои знания, опыт и время организации, однако вполне уверены в себе и ожидают определенного уважения к своему мнению и позиции.

Ингридиенты

Создание эффективной команды топ-менеджеров требует внимания, времени и правильных ингридиентов. Слишком много перца («горячих голов» в команде), «недосол» (недостаточная готовность к риску) и прочие ошибки в приготовлении – и блюдо, т.е. организация, кардинально меняет вкус.  Поэтому для начала необходимо определить основные характеристики: а) характер бизнеса; б) цели и задачи организации; в) ваши финансовые возможности.  Невозможно за короткое время сделать из небольшой компании весьма среднего сегмента лидера рынка без соответствующих финансовых вливаний.  Если нет дров на угли – шашлык не удастся.

Посуда для приготовления

Если собираетесь приглашать «брендовых» руководителей – приготовьтесь к тому, что они будут предлагать действия и мероприятия «с размахом». Если внедрять CRM – то только руками лидеров рынка (за соответствующее вознаграждение), если имя компании продвигать – только на высококлассных, дорогих зарубежных форумах  и т.д.

Однако, вполне вероятно, что молодые, еще не очень известные, но обладающие большим потенциалом и высокой мотивацией к достижению менеджеры принесут больше пользы за гораздо меньшие деньги.

Оба варианта рабочие – каждый для своей ситуации, нужно только сначала оценить, какого уровня прием мы готовим.

Что смешиваем

Вряд ли мы будем повидлом приправлять борщ, а перцем – яблочную шарлотку. Принимая нового руководителя в команду, необходимо четко определить, какие его качества могут ее усилить, а какие – вызвать конфликт и даже разобщить. Если топ-менеджер приходит в команду, получив карт-бланш от акционера, однако его роль остальным руководителям не объяснена – проблемы возникнуть мгновенно. Неизбежно новый руководитель будет топтать чужую «поляну», и ее хозяину это, естественно, вряд ли понравится. Энергия менеджеров будет направлена на разрешение этих внутренних конфликтов, вместо развития бизнеса и организации.

Вывод: новому руководителю задачи и права должны быть понятны, но они точно также должны быть объяснены и всем остальным участникам управленческого процесса.

Поддержка новичка

Каким бы опытным ни был новый топ-менеджер, но и ему на очередном Олимпе необходимо поддержка, по крайней мере – в первое время. Необходимо заранее определить, кто сможет выполнять роль его коуча и помочь ему быстро ассимилироваться в организации. Иначе – недоверие и отчужденность «старожилов» могут помешать реализации полезных начинаний и идей.

Укрепление команды

Чаще всего вместе с новым топ-менеджером вы получите и его достаточно высокие амбиции. Это неплохо, но опять важно не переборщить. Для того, чтобы команда эффективнее решала рабочие вопросы, иногда неплохо провести  специальное мероприятие, направленное на усиление взаимодействия. В зависимости от возраста и увлечение это мероприятие может быть как активным, с известной долей риска, так и творческим. Однако делать это нужно периодически, чтобы аромат блюда (ваша команда) не выдыхался.

Такие нехитрые, но практичные действия обеспечат вашу организацию сильной командой лидеров, а с ней – и «Джеймс-бондовским»  умением всегда с успехом завершать любое задание.